Decision-Throughput-Audit
Sie haben die Vorlage. Sie kennen die Technik. Und trotzdem entscheidet das Gremium. Ich bereite mit Ihnen die Einwände vor, die kommen werden .. und die Antworten, die halten.
25 Jahre Entscheidungsgremien. Seit 2011 Sparringspartner für IT-Leiter und CIOs.
Die Lage
Sie scheitern, weil im Gremium die falsche Seite geladen wird.
Die IT zeigt Architektur. Der CFO sucht Kostenkontrolle. Der Vorstand sucht eine Entscheidung, die er nach außen vertreten kann. Drei Ebenen, ein Termin, und die Vorlage beantwortet nur eine davon.
Wer im Gremium Zweifel äußert, wird zum Problembesitzer. Er muss Alternativen liefern. Er verantwortet die Verzögerung. Er steht als Bremser da. Also schweigen alle.
Die Runde wirkt einstimmig. Sie ist nur einstimmig stumm. Der Widerstand verschwindet nicht, er verschiebt sich: in die Umsetzung, in die Budgetrunde, in die Gespräche danach.
Sie haben vorher mit dem Vorstand gesprochen und mit dem Steering Committee. Gekippt ist es dann in der Linie. Am Vertriebsleiter, den niemand auf der Liste hatte.
Fachlich sind Sie vorbereitet. Die Frage ist, ob Ihre Begründung den ersten drei Einwänden standhält.
Das Ergebnis
Ein Audit macht keine Entscheidung sicher. Es macht Ihre Begründung tragfähig. Daraus folgen zwei Ergebnisse, und beide bringen Sie weiter.
Entscheidungssituationen müssen vorbereitet werden .. nicht erklärt.
Der Leitsatz hinter dem Decision Throughput System
Der Ablauf
Buchbar bis zwei Wochen vor Ihrer Sitzung. Später trägt das Format nicht mehr, weil die Zeit für die Vorarbeit fehlt.
Wer sitzt im Raum, was steht auf der Tagesordnung, wie groß ist die Tragweite? Und die Frage, die den Unterschied macht: Was hat jeder Einzelne zu verlieren, wenn er zustimmt?
Ich baue die Einwand-Landkarte. Zwei bis drei Arenen, je drei bis fünf Ablehnungsgründe im O-Ton, das Interesse dahinter und eine geprüfte Antwort in der Sprache, in der Gremien freigeben: Risiko, Konsequenz, Verantwortung.
Ich greife Ihre Argumentation an. Ich frage, was der CFO fragen wird. Und dann härter. Was hier nicht hält, hält in der Sitzung erst recht nicht.
Schriftlich, zum Mitnehmen in die Sitzung. Kopf, Arenen, Antworten mit Belegen, höchstens drei Kipp-Punkte und höchstens fünf Klärungen vorab, jede mit Verantwortlichem.
Wer das macht
Stefan Brutscher
Entscheidungs-Sparring für IT-Leiter
Seit 2000 Führungsverantwortung in IT-Projekten. 2004 eigene IT-Beratung gegründet, Migrationen und Client-Management im Konzernumfeld. Seit 2011 Sparringspartner für IT-Leiter und CIOs.
25 Jahre Steering Committees, Budgetrunden, Eskalationen. Ich habe dort vorgetragen, gewonnen und verloren .. und jedes Mal notiert, woran es lag. Diese Muster sind der Kern des Sparrings.
Vorträge und Workshops unter anderem für AOK, Bosch, HypoVereinsbank, Munich Re, Wacker Chemie und MTU Aero Engines.
Sparring-Referenz, mit Freigabe: Carsten Sallaba, Head IT Integration & Transformation. Der dazugehörige Fall ist dokumentiert: Interim-CIO im Merger zweier Versicherer.
Der Umfang
Kein Business Case. Keine Folien. Keine Präsentation. Eine Einwand-Landkarte und die Antworten, die sie tragen.
Tagesordnung, Gremium, Tragweite, Zeitdruck. Und die Verlustlogik jedes Einzelnen im Raum.
Nicht nur das Gremium. Auch Einkauf, Security, Budgetrunde und die Linie, in der es tatsächlich kippt.
Der Satz, wie er in der Sitzung fällt. Dazu das Interesse, das wirklich dahintersteckt.
Auf jeden Ablehnungsgrund eine geprüfte Antwort und der Beleg, der sie tragen muss.
Ich greife die Argumentation an, bevor es das Gremium tut. Was hier fällt, fällt nicht in der Sitzung.
Die Momente, in denen die Sitzung dreht. Und was Sie vorher noch besorgen müssen, je mit Verantwortlichem.
Ihr Arbeitsdokument für die Sitzung. Kurz genug, um es davor noch einmal zu lesen.
Ihr Zeiteinsatz insgesamt2 bis 3 Stunden
Passung
Nicht immer. Es lohnt sich genau dann, wenn eine Entscheidung ansteht, die Sie nicht allein treffen dürfen.
10 Plätze pro Monat
2.900 EUR zzgl. MwSt.
Festpreis je Entscheidung. Keine Tagessatz-Logik. Der Strategiecall davor kostet nichts und verpflichtet zu nichts.
Nachbesserung: Kommt in Ihrer Sitzung ein Einwand, den ich nicht auf dem Zettel hatte, arbeite ich kostenlos nach. Das kostet mich Zeit und bringt mir die bessere Landkarte fürs nächste Mal.
Einwände
Weil im Haus jeder Interessen hat. Der Architekt verteidigt seine Architektur, der Einkauf seinen Rahmenvertrag, der Stellvertreter seine Position. Ein Sparringspartner von außen hat genau ein Interesse: dass Ihre Begründung hält.
Drei Antworten, alle überprüfbar. Erstens: Nach der Sitzung halten Sie die antizipierten Einwände gegen die tatsächlich gefallenen. Da mache ich mich messbar. Zweitens: Kam ein Einwand, den ich nicht auf dem Zettel hatte, arbeite ich kostenlos nach. Drittens: Lesen Sie einen dokumentierten Fall mit Verlauf und Ausgang, freigegeben zur Veröffentlichung: Interim-CIO im Merger zweier Versicherer. Urteilen Sie danach.
Der Preis bemisst sich an der Tragweite der Entscheidung, nicht an der Seitenzahl. Eine Toolauswahl, ein Architekturwechsel oder eine Investitionsfreigabe bindet Budget und Risiko über Jahre. Wenn die Entscheidung vertagt wird oder kippt, kostet das ein Vielfaches. Ihr eigener Zeiteinsatz liegt bei zwei bis drei Stunden.
Nein. Ich liefere keine Lösung und keine Empfehlung, welche Entscheidung richtig ist. Das wissen Sie besser. Ich liefere die Einwände, die Ihre Entscheidung angreifbar machen, und die Antworten darauf. Gearbeitet wird an der Vertretbarkeit, nicht an der Sache.
Wenn der Termin steht. Am wirksamsten sind zwei bis drei Wochen vor der Sitzung: genug Zeit, um Einwände einzusammeln und die Linie zu härten. Nach der Sitzung lässt sich analysieren, aber nicht mehr entscheiden.
20 Minuten, Videocall, kostenlos. Sie schildern die Entscheidung, ich gebe eine erste Einschätzung. Auch dann, wenn ein Audit nicht das richtige Mittel ist. Danach wissen Sie, woran Sie sind.
Kostenlos, 20 Minuten, Videocall. Ihre Situation, eine erste Einschätzung, ein klarer nächster Schritt. Oder die ehrliche Auskunft, dass Sie kein Audit brauchen.
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